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Le sfide della Pubblica Amministrazione dopo l’emergenza

Durante il periodo di emergenza sanitaria iniziato nel marzo 2020 sono molte le organizzazioni che hanno dovuto riorganizzarsi per permettere ai propri collaboratori di lavorare a casa e non in ufficio. Tra queste anche le Pubbliche Amministrazioni hanno dovuto rispondere in maniera tempestiva, e il quesito sulla sua efficacia è oggi tra gli argomenti più dibattuti in merito.

Per le Pubbliche Amministrazioni il Lavoro Agile rappresenta una grande occasione per aprirsi verso un orizzonte di profondo cambiamento di metodi e strumenti di lavoro.

Infatti, lo Smart Working richiede una serie di competenze sia digitali che trasversali necessarie al suo corretto funzionamento. Le competenze trasversali come essere accountable, saper comunicare, saper dare e chiedere feedback. Competenze che sono fondamentali soprattutto per le figure dei dirigenti i quali hanno un ruolo chiave soprattutto per garantire un percorso di innovazione duraturo. Dalle ricerche svolte da Variazioni è infatti emerso come i dirigenti delle Pubbliche Amministrazioni ma anche delle aziende private, durante il periodo emergenziale, abbiano imparato a gestire un team a distanza e a perfezionare le digital skills e il digital mindset.

La vera sfida per il futuro è quella di puntare sulla cultura organizzativa per guidare i dirigenti a gestire i team in modo smart, mettendo in discussione i classici meccanismi di funzionamento dell’organizzazione pubblica e iniziare a ragionare in termini di produttività e performance.
Lo Smart Working nelle PA deve, inoltre, puntare all’innovazione e alla digitalizzazione per generare soddisfazione per gli utenti finali, cioè i cittadini.

Il lavoro agile ha un ruolo determinante anche per le città e per i comuni dei territori: l’ente locale può essere il soggetto che agisce il cambiamento ma anche il soggetto che mette in sinergia le organizzazioni di un territorio e costruisce insieme ad esse un’idea più ampia di innovazione. I comuni e i territori possono oggi diventare a tutti gli effetti dei veri e propri hub di sperimentazione: ad esempio, creando spazi condivisi e di coworking, modelli di gestione della mobilità e dei tempi della città. Possono essere portavoce del cambiamento.

Si può affermare che la Pubblica Amministrazione ha la possibilità di fare scelte determinanti basandosi sull’esperienza vissuta durante il periodo di emergenza: porsi come obiettivo il rinnovamento dei servizi, la digitalizzazione e mettere al centro le persone semplificando le procedure.

Per fare ciò serve un intervento mirato che porti l’ente pubblico a compiere una vera e propria trasformazione: passare dalla procedura burocratica ad una logica di processo e passare da una logica del controllo della persona ad una logica del controllo dei risultati.

Il caso di successo: la Città Metropolitana di Torino

Una delle Pubbliche Amministrazioni che ha colto appieno la sfida del cambiamento culturale e organizzativo è stata la Città metropolitana di Torino: l’ente territoriale che ha sostituito la provincia di Torino nel 2015 e che comprende 312 comuni.
Durante il periodo di emergenza sanitaria del marzo 2020, in pochissimi giorni, la Città metropolitana di Torino, con il supporto di CSI Piemonte, ha organizzato il lavoro da casa di quasi 700 dipendenti. Questo ha permesso di garantire una continuità ai servizi offerti al pubblico.

Ecco un estratto dell’intervista a Filippo Dani, Direttore Generale della città Metropolitana di Torino, dalla rivista dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale: Direzione del Personale_197/aprile 2021:

“Quando l’Amministrazione Pubblica si pone l’obiettivo di gestire nel modo migliore il processo di Smart Working, deve fare i conti con una serie di criticità, su più livelli e dimensioni, che hanno impatto su tutta l’organizzazione del lavoro.
Anche per le Pubbliche Amministrazioni è necessario che vengano presi in considerazione diversi elementi durante questo processo di cambiamento:

L’organizzazione per processi

In un’amministrazione questo comporta la ricostruzione in termini di input e output e evitare ridondanze per concentrarsi sul servizio al cittadino. Per la Città di Torino lo Smart Working è stato accompagnato da un processo di scelta degli obiettivi condivisi da raggiungere: non puntare alla singola mansione o attività ma allargare l’orizzonte verso un insieme di attività omogenee per arrivare all’obiettivo.
Città metropolitana si è organizzata per processi e ha individuato alcune figure all’interno delle “aree di integrazione” che fungessero da responsabili e una serie di nuove direzioni che attraversassero trasversalmente i servizi finali.

Rivedere i Sistemi di misurazione e valutazione della performance

È necessario adeguare i sistemi di monitoraggio e di controllo interno, in generale per gli Enti e nello specifico per ogni direzione, per comprendere l’efficacia e l’efficienza dell’azione amministrativa e adeguare la valutazione dei comportamenti dei lavoratori: lo Smart Working non può e non deve essere considerato solo uno strumento di conciliazione della vita privata con il lavoro. È necessaria una formazione, soprattutto per dirigenti e funzionari, per consolidare le competenze necessarie per un processo di Smart Working che abbia successo: l’orientamento al risultato, la smart leadership, la cultura manageriale, l’autonomia, la responsabilizzazione, la comunicazione tra dirigenti e lavoratori. Questo per introdurre una nuova concezione (anche fisica) del lavoro accentuando il binomio obiettivo-risultati.

La digitalizzazione

Uno degli obiettivi principali è la semplificazione dei processi e dei flussi informativi che permette di superare quelle attività che sono ripetitive, in modo da permettere al personale di dedicarsi ad attività con maggiore valore aggiunto.
Nelle pubbliche amministrazioni è necessario sviluppare un automazione dei processi per permettere un accesso ai dati più veloce ma allo stesso tempo sicura: occorre fare ordine negli archivi digitali e conservare i dati che sono importanti per alimentare i flussi informativi. Superando la “logica del silos”, per cui una componente isolata di un sistema informativo non condivide i dati con gli altri componenti del sistema, sarà possibile l’accesso ai dati da parte di tutti gli utenti.

Sviluppo delle soft skills, soprattutto digitali

I lavoratori agili devono essere formati per acquisire competenze in merito di problem solving, digital privacy, comunicazione virtuale per poterle usare nel modo corretto. Inoltre devono conoscere i mondi di comunicazione virtuale e saperli usare correttamente per la collaborazione e comunicazione.

Città Metropolitana di Torino ha coinvolto inoltre i cittadini attraverso un meccanismo  di valutazione partecipata: è stato lanciato un customer satisfaction per rilevare in via telematica la soddisfazione degli utenti sui servizi erogati dal personale della Città Metropolitana che stava lavorando da remoto in quel periodo. Sono arrivate online 200 risposte da utenti che tra marzo e giugno 2020 avevano avuto contatti con gli uffici metropolitani in modalità remota. Il giudizio è stato molto positivo: il 96% degli utenti ha confermato di aver sempre ricevuto una risposta. Risposte positive anche per quanto riguarda le attività di sportello e la cortesia e disponibilità del personale.
Il 40% dei rispondenti sono cittadini, il 33% altre pubbliche amministrazioni e il 22% aziende. ”

L’implementazione dello Smart Working nelle PA è un tema che oggi, anche dopo mesi dall’inizio della situazione emergenziale, è ancora molto dibattuto e complesso. Nelle prossime settimane sarà al centro di questioni molto delicate, di cui Variazioni si farà voce per dare chiarezza.

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