Skip to main content

Dall’emergenza nasce un percorso completo di implementazione dello Smart Working 

Trenord, joint venture e leader nel settore del trasporto ferroviario, ha iniziato a ragionare il suo percorso di Smart Working insieme Variazioni nel 2020 e tutt’ora sta proseguendo, affrontandolo con tempestività e coinvolgimento attivo e sviluppando una linea di sperimentazione continua su due fronti: da un lato continuando a sviluppare il business aziendale; dall’altro mantenendo un rapporto diretto con le persone.

Quali obiettivi si è posta Trenord? E come li ha raggiunti?

Cominciando nel 2020, Trenord ha iniziato ad implementare servizi di Smart Working per raggiungere gli obiettivi su quattro differenti aree attraverso il modello CORE sviluppato da Variazioni (Cultura, Organizzazione, Regolazione, Economia).

Per l’area culturale l’obiettivo era quello di avviare un cambiamento organizzativo e di rafforzare la cultura manageriale attraverso lo sviluppo di competenze smart. Per arrivare a tali risultati sono state intraprese in primis azioni di piani formativi sia per i responsabili che per i lavoratori e successivamente dovranno essere nuovamente monitorati attraverso survey e focus group.

Per quanto riguarda l’area organizzativa gli obiettivi prefissati erano quelli di ottenere un maggior ingaggio del team pilota (100 persone), ovvero il team di partenza, durante il monitoraggio e incrementare l’efficienza dei processi e di pianificazione aziendale ampliando gli spazi.

Questi risultati sono stati raggiunti grazie ad un supporto e ascolto attivo grazie all intensa comunicazione interna e con la realizzazione di workshop periodici ed un evento di lancio dell’intero progetto di smart working; successivamente le buone pratiche aziendali sono state trasferite dai team pilota al resto dell’azienda.

Ulteriore obiettivo importante per Trenord è stato quello di intraprendere azioni di progressione verso uno Smart Working inteso non più come un “dovere”, ma invece come una “scelta” di innovazione e di crescita, grazie al continuo desiderio di apprendere e alla sperimentare continua.

Questo risultato lo si è ottenuto con l’avvio di piani formativi per i lavoratori e i responsabili volti ad introdurre e consolidare la cultura del lavoro per obiettivi e della valutazione delle prestazioni indipendentemente dal luogo di lavoro.

Infine, per l’area economica gli obiettivi principali sono stati quelli di ottenere un livello di commitment trasparente e costante oltre al mantenimento e rafforzamento della produttività. Si è arrivati a tali risultati attivando tutto il sistema aziendale, grazie ad una costante attività di supporto interno, introducendo strumenti dapprima sconosciuti e integrandoli con quelli di supporto psicologico e di mindfulness. Inoltre anche le attività di introduzione di KPI organizzativi, l’elevata comunicazione da parte del vertice sulla “direzione Smart Working” e l’investimento sulla tecnologia rendono possibile le azioni verso il cambiamento.

Il viaggio di Trenord non si ferma

 

In questa fase, il risultato dell’esperienza verso il cambiamento è stato un miglioramento significativo delle skills dell’intera organizzazione: è aumentata in modo eterogeneo la fiducia organizzativa e la si percepisce maggiormente presente nei team. Per i responsabili il lavoro per obiettivi è migliorato e ritengono di aver investito su di esso. Infine, resta attivo il continuo monitoraggio dei sentimenti e dei vissuti delle persone con il proposito di realizzare una Policy di smart working che consenta a tutta l’azienda di organizzare in maniera responsabile e flessibile il lavoro.

Su Il Sole 24 Ore, Andrea Del Chicca, direttore corporate e risorse umane di Trenord, intervistato da Francesca Barbieri, dichiara la linea dell’azienda. «La pandemia ha accelerato processi aziendali che oggi sono diventati estremamente utili per le aziende come la rivalutazione dello smart working, un modo di lavorare che nella nostra azienda interessa oltre 700 lavoratori (circa il 16% della forza lavoro). Dopo l’estate, è stata varata una policy aziendale dedicata al lavoro agile, che prevederà accordi individuali di un anno per i lavoratori di staff».


Con l’esperienza di Trenord abbiamo imparato che lo Smart Working emergenziale può essere utilizzato come tassello iniziale per intraprendere un percorso vero e proprio di Change Management.

È proprio quello che ha fatto l’azienda attuando un processo completo e dettagliato di Smart Working e approcciandosi a tutti i passaggi necessari per compiere una notevole trasformazione organizzativa. 

Oggi, ricchi delle nuove esperienze, si preparano al new normal.

Ne abbiamo parlato direttamente con Andrea Del Chicca nel nostro appuntamento degli Smart Heroes’ Talk metteremo in luce i punti chiave del percorso di Trenord che possono essere un esempio per molte organizzazioni.

Come contribuisce concretamente il Lavoro Agile al cambiamento organizzativo?

Leave a Reply